行销环境 (Environment)
普遍战略在1980年被最初使用，而在今天更加流行。此战略勾勒出对于一个企业能够达到持续性竞争优势的三个主要战略选择。而做任何一个战略选择的时候又必须考虑到竞争环境中的另外两战略选择的内容。
竞争优势的来源——是对产品进行细分呢还是以最低成本生产产品呢？
市场竞争的范围——企业是希望扩展市场呢，还是集中在一个范围相对窄市场来瞄准机会呢?
The generic strategies are: 1. Cost leadership, 2. Differentiation, and 3. Focus.
1. 成本优势战略
低成本优势可以导致最低的生产成本，从而获得竞争优势。工厂的修建及维持，工人的招募和培训都直接影响了产品的生产成本。“成本优势”是一个核心，在价值链中除去其它所有因素所剩下的就是成本，这时的产品没有任何的“修饰”。然而，低成本并不总是带来低价格。生产者可以定一个具有竞争力的价格，从而比同行业的竞争者获得更多的利润。一些企业，比如：丰田汽车，他们不仅仅能够以低价位生产高质量的汽车，而且他们运用了溢价政策获得了品牌和市场。（所谓溢价是指：比在正常竞争条件下所确定的市场价格较高的那部分价格。）
2. 产品细分战略
在维持产品竞争优势的前提下对产品和服务进行细分可以满足消费者的需要。这就使企业降低对价格的敏感度而关注于能够产生相对高价位和更多利润的有价值的东西上。产品细分所带来的好处在于生产者将市场细分，从而使所提供的产品或服务更具有针对性，进而提高产品价位。例如:英国航空公司细分了它的服务项目，细分机构导致在创造竞争优势时产生了额外成本，而这些额外的成本又可以通过销售额来进行弥补，这样成本又恢复了。产品和服务的细分很可能被竞争对手效仿，因此需要一个激励机制来促使企业不断创新和提高。
3. 集中焦点或瞄准商机战略
集中焦点战略又被称作“瞄准商机”战略。这个战略通常适用于一个企业既负担不起大规模的低成本战略，又没能力实施大范围的产品细分战略。企业将所有的财力、物力都集中到一个相对窄的、所定义的市场范围内。竞争优势在于所瞄准商机的独特性。这个战略通常适合于规模相对小的企业，他们有可能将精力集中在成本上也有可能集中在产品细分。当企业将精力集中到成本上的时候，企业的目标就是成为某个特定市场范围里最低成本生产者；当企业将精力集中到产品细分的时候，它的目标就是通过在某个特定市场范围的产品细分来创造竞争优势。当然这种战略是存在一些潜在问题的：小的、特定的商机可能在一个长时间范围内会消失。如果小的企业将精力集中到成本时，在某些依赖于因经营规模扩大而得到的经济节约的产业，如电子通讯行业，这种战略是不可行的。
进退两难的危机
当确定你选定了以上三种普遍战略中的一种来发展你的企业之后，要注意的是：假如你选择了一个或多个途径，但最后一个都没有成功，那么如果没有其他的竞争优势的话，你的企业将处于进退两难的地步。
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